Capítulo 1: Introdução aos Open Source Program Offices

Introdução

No ecossistema digital atual, os recursos open source deixaram de ser uma abordagem técnica de nicho para se tornarem um elemento fundamental da infraestrutura tecnológica das organizações modernas. Empresas de diversos setores dependem cada vez mais de componentes, frameworks e ferramentas open source para impulsionar a inovação, reduzir custos de desenvolvimento e acelerar o time-to-market de seus produtos e serviços. No entanto, essa dependência crescente traz desafios complexos relacionados à segurança, conformidade, licenciamento e alinhamento estratégico – desafios que exigem uma gestão deliberada, em vez de abordagens ad-hoc.

O Open Source Program Office (OSPO) surgiu como uma função organizacional crítica, projetada para lidar estrategicamente com esses desafios. O OSPO atua como o centro de coordenação das atividades open source da organização, coordenando políticas de uso, estratégias de contribuição, procedimentos de conformidade e iniciativas de engajamento com a comunidade. Ao estabelecer estruturas formais de governança, os OSPOs permitem que as organizações administrem sistematicamente riscos ao mesmo tempo em que maximizam o valor de negócio derivado de tecnologias e comunidades open source.

Além da gestão de riscos, OSPOs bem-sucedidos transformam fundamentalmente o modo como as organizações interagem com o ecossistema open source em geral. Eles promovem a excelência interna em engenharia por meio da troca de conhecimento, estimulam o reconhecimento externo através de contribuições estratégicas para projetos-chave e criam caminhos para inovação mantendo relacionamentos saudáveis com as comunidades open source. Organizações que implementam OSPOs bem estruturados costumam experimentar maior produtividade de desenvolvedores, melhoria da qualidade do software, redução da exposição jurídica e fortalecimento do posicionamento competitivo em mercados de talentos onde expertise e valores open source são importantes.

Sobre OSPOs

Definindo um OSPO

Um OSPO é projetado para:

  1. Ser o centro de competência para as operações e estrutura de open source de uma organização, e
  2. Estabelecer uma estratégia e um conjunto de políticas que direcionem os esforços de open source da organização. Isso pode incluir a definição de políticas de uso, distribuição, seleção, auditoria e outras; treinar desenvolvedores; assegurar a conformidade legal; e promover e construir o engajamento comunitário para beneficiar estrategicamente a organização.

Os OSPOs podem variar entre organizações. Por exemplo, OSPOs podem estar no departamento de P&D, no escritório do CTO, no departamento de Engenharia ou serem “virtuais”, o que significa que são compostos por pessoas de vários setores da empresa. Um OSPO pode ser grande e multilayer – por exemplo, um OSPO corporativo com OSPOs em nível de divisões – ou pode ser muito menor. Podendo até ser um grupo informal e auto-organizado.

NOTA: Para uma explicação mais aprofundada sobre OSPOs, consulte a definição oficial do TODO Group, referenciada na seção Recursos e Notas de Rodapé deste capítulo.

Como um OSPO Funciona Dentro de uma Organização

Os OSPOs têm um papel muito forte na criação de colaboração multifuncional dentro de uma organização. Isso envolve integrar práticas open source nas interações com diversos istakeholders internos e externos que têm impacto direto ou indireto no OSPO. Demonstrar o valor do open source ao integrá-lo como parte da estratégia digital é fundamental para atingir os objetivos organizacionais compartilhados.

Um OSPO considera a colaboração multifuncional sob quatro perspectivas:

  • Olhando para baixo: O responsável pelo OSPO deve gerir as tarefas da equipe de forma eficaz. Dependendo dos objetivos do OSPO, as responsabilidades da equipe podem variar.

  • Olhando para cima: Ao propor a criação de um OSPO, é necessário gerenciar as expectativas e se alinhar às necessidades tecnológicas dos executivos.

  • Olhando para os lados: A colaboração com outras equipes é fundamental. Por exemplo, em OSPOs orientados ao negócio, colaborar com as equipes de ferramentas de desenvolvimento e segurança é essencial.

  • Olhando para fora: Representar a organização junto a comunidades e fundações externas é crucial. A estratégia de integração deve estar alinhada aos objetivos e à visão da organização.

Como exemplo, o diagrama a seguir ilustra os diferentes atores em um OSPO orientado aos negócios, bem como os diversos métodos de colaboração multifuncional.

players in a business-oriented OSPO

História

No passado, o desenvolvimento colaborativo de software open source era adotado principalmente por pequenos grupos de desenvolvedores e entusiastas, havendo pouca necessidade de unidades organizacionais dedicadas para gerenciar atividades open source. Porém, à medida que esse método se tornou mais difundido e crítico para a operação de muitas organizações, a necessidade de OSPOs dedicados se tornou mais evidente.

O conceito de OSPO surgiu inicialmente no mundo corporativo há cerca de duas décadas, mas sua adoção acelerou significativamente na última década. As principais empresas de infraestrutura tecnológica (como Amazon, VMware, Cisco) e empresas de tecnologia para o consumidor (como Apple, Google, Meta - antigo Facebook) criaram seus OSPOs ou programas formais de open source. Todas incentivam seus colaboradores a contribuir com projetos open source estratégicos para seus negócios e segurança.

O termo “OSPO” tornou-se mais conhecido e amplo nos últimos anos, à medida que mais organizações de diferentes setores e regiões criaram funções dedicadas para gerenciar operações e estratégias open source. Recentemente, OSPOs vêm sendo formados em diversas regiões (APAC, EMEA, AMER) e tipos de organização, como governos, empresas, ONGs e universidades.

NOTA: Neste livro referimos à parte da organização que gerencia open source como um OSPO, mas dependendo da sua organização você pode usar outro nome. OSPOs variam conforme setor, região, porte organizacional e muitos outros fatores. O nome pode omitir o termo ‘Program’ e se tornar ‘Open Source Office’ (‘Escritório de Open Source’), ou você pode usar um nome completamente diferente, como ‘Centro de Competência em Open Source’, ‘Comitê Diretor de Open Source’ ou ‘Time de Software Open Source’.

Aplicando Isso à Sua Organização

Sua Organização Precisa de um OSPO?

Agora que entendemos o propósito e a natureza dos OSPOs, é um bom momento para considerar como isso pode ser aplicado à sua organização. Se sua organização ainda não possui um OSPO, o primeiro passo é determinar se um OSPO é a solução adequada para as necessidades da sua organização, com base no seu nível de engajamento, cultura e compreensão atuais de open source.

Embora este seja um livro sobre OSPOs, é importante ressaltar que criar um OSPO pode não ser o ponto de partida das operações open source. Antes de estabelecer um OSPO, empresas e organizações precisam avaliar seus objetivos atuais e sua relação com projetos OSS.

NOTA: O Capítulo 3 traz mais informações para ajudar você a decidir como seu OSPO deve ser e como iniciá-lo.

Compreenda o Papel do Open Source na Sua Organização

O primeiro passo para avaliar se sua organização precisa de um OSPO é descobrir o nível de uso, contribuição ou produção de recursos open source na organização. Essas informações são importantes ao pensar em como um OSPO pode ajudar sua organização a gerenciar os riscos e oportunidades inerentes ao open source. O OSPO pode ajudar a garantir que as atividades de open source em sua organização sejam gerenciadas de forma eficaz e alinhadas às metas e objetivos estratégicos.

Avaliar a adoção de open source é fundamental porque estabelece a base para operações open source bem-sucedidas. Sem entendimento e adoção adequados, um OSPO pode não ser capaz de atingir os resultados desejados.

Considere as seguintes áreas de engajamento em open source na sua organização:

  • Uso de Software Open Source: Avalie o nível de uso de OSS dentro de sua organização. Existem projetos específicos de open source amplamente utilizados? Existem projetos críticos para as operações da organização?

  • Conhecimento e Compreensão de Open Source: Avalie o nível de conhecimento e compreensão sobre open source na organização. Os diferentes atores envolvidos ou que serão envolvidos conhecem modelos de licença open source e seus requisitos? Eles entendem os benefícios e riscos de usar OSS?

  • Cultura: Avalie a cultura dentro de sua organização para determinar se ela é favorável às operações open source. Existe uma cultura de colaboração e compartilhamento? Os diferentes atores que estarão ou estão atualmente envolvidos com open source estão dispostos a contribuir para projetos open source?

  • Ferramentas e Processos: Avalie as ferramentas e os processos em vigor para dar suporte às operações open source. Existem ferramentas ou processos existentes que podem ser aproveitados para operações open source? Existem lacunas em ferramentas ou processos que precisam ser abordadas?

  • Abordando Lacunas: Identifique eventuais lacunas na adoção ou preparação para open source e elabore um plano para resolvê-las. Isso pode incluir treinamento dos envolvidos sobre uso e licenciamento de OSS, desenvolvimento de novas ferramentas e processos para apoiar as operações de open source ou o estabelecimento de um OSPO para coordenar as atividades de open source.

Em geral, reúna opiniões das partes interessadas nessas áreas por meio das seguintes questões:

  • Como você define ‘open source’?
  • O que ‘open source’ significa para você e sua organização?
  • Quanto OSS já está sendo utilizado na organização?
  • Como você definiria a ‘cultura open source’ dentro de suas organização?
  • Quais são os objetivos e metas da organização ao usar open source?
  • Como o OSS está sendo usado atualmente na organização?
  • Como o OSS está sendo criado atualmente na organização?
  • Se houver, quais são as políticas e procedimentos atuais para gerenciar OSS dentro da organização?
  • Quais são as principais questões legais e de conformidade ao usar OSS na organização?
  • Quais são as motivações para implementar um OSPO na organização?
  • Quais são os desafios para implementar um OSPO na organização?
  • Quais recursos e apoios serão necessários para implementar com sucesso um OSPO na organização?

Conclusão

Um OSPO pode ajudar muitas organizações a obter melhores resultados com open source. Entender as necessidades de sua organização e seu uso atual de open source são ótimos pontos de partida ao considerar criar um OSPO.

Possíveis Problemas e Como Superá-los

Problema

O OSPO é estabelecido sem alinhamento adequado com os objetivos organizacionais. Isso pode dificultar o progresso.

Recommendação

Ao criar o OSPO, assegure-se de compreender as necessidades da organização. Estabeleça uma missão clara para o OSPO, defina objetivos mensuráveis e promova a colaboração entre departamentos.

Problema

O OSPO é visto como um silo separado dentro da organização.

Recommendação

Dedique tempo para identificar os stakeholders internos e externos do OSPO e saiba o que pretende entregar para eles e para a organização. Isso exigirá integrar práticas open source a diversos departamentos e demonstrar o valor que o open source traz para alcançar objetivos organizacionais compartilhados.

Problema

O OSPO é visto apenas como uma função jurídica ou de conformidade.

Recommendação

Certifique-se de posicionar o OSPO além de apenas funções jurídicas e de conformidade, destacando sua importância estratégica no apoio ao alcance dos objetivos organizacionais, no atendimento de regulamentações internas e externas de segurança e promover a inovação.

Problema

O OSPO é visto como uma solução única para todos os casos.

Recommendação

Avalie cuidadosamente as necessidades e objetivos específicos da sua organização para determinar se um OSPO é a solução ideal, adaptando sua estrutura e funções para alinhar de forma eficaz com seus objetivos e estratégias únicos. Compartilhe a missão do seu OSPO e demonstre como seu trabalho contribui para essa missão.

Recursos e Notas de Rodapé

Recursos

Notas de Rodapé

Nenhuma.

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